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刘强东的商业哲学

人已学习|发布者:文笔|发布时间:2016-11-28 15:07
导读:转自李光斗品牌观察
   被屌丝捧红的网红,最后大都被土豪劫收了。比方奶茶妹妹不仅嫁给了强哥,还为强哥生了“猴子”。

所以各位看官别总惦记奶茶妹妹了,还是一起来学学京东创始人刘强东的商业哲学吧:

  京东这家企业绝对是互联网圈子中的另类,互联网自打出生以来就是轻资产模式,靠用户数量和使用频次带来的规模效应和边际成本趋零产生传统产业望尘莫及的商业价值。但京东却自建物流、自建仓储,与互联网行业的商业逻辑背道而驰。

   虽然一直亏损、争议不断。但京东却不忘初心、一路狂奔,并在日前斥资95亿元人民币收购1号店、和沃尔玛强强联手。刘强东凭借着怎样的商业哲学,在和电商大鳄阿里的缠斗中下活京东这盘大棋、并抱得美人归?

京东并不是一家互联网企业

 

  京东的重资产模式之所以受到诟病,并被马云断言“必死无疑”,是因为大家很容易把京东放在互联网企业的商业维度上“考评”,但京东本质上并不是一家互联网企业,而是一家高效使用互联网工具的零售企业。零售企业的商业逻辑是高效地将货真价实的各种商品分发到有需求的个体消费者手中。因而,对于京东价值的考评,应该使用考评沃尔玛、家乐福这类零售企业的“考卷”。

   通过研究沃尔玛的发展过程,我们便会发现京东是沃尔玛这类大宗零售企业互联网化的结果,遵循的是零售企业的商业逻辑。大宗零售企业的核心竞争力是渠道,即比的是谁家的产品更能确保货真价低,谁家的产品能以更快的速度到达消费者手中。

  沃尔玛和京东的商业逻辑是一致的:沃尔玛之所以能成为全球最大的零售业巨头,便是因为它做到了在高质量的同时把产品以低价格卖给消费者,这便是沃尔玛能够给消费者“天天平价”背后的商业逻辑。

 

  沃尔玛摸索出这条商业逻辑还要从其创始人沃尔顿先生说起。在经历了一段餐厅打工、商店赚钱的经历后,1945年至1962年间,沃尔顿在美国阿肯色州的农村以加盟零售连锁品牌Ben Franklin的方式经营过多家连锁店。但由于他的经营规模小,且以加盟模式经营,所以必须以很高的价格从上游批发,这压低了他的利润空间;另外,阿肯色农村人口少、市场小,批发商不愿送货,沃尔顿需自己安排货运,这进一步压低了他的利润空间。

   为摆脱中间商的盘剥和货运问题,从1962年开始,沃尔顿开始在人口规模在5000至25000之间的乡镇开自营品牌“沃尔玛超市”。由于农村零售商市场大的零售商不愿进入,沃尔玛超市在农村扩张极为迅速;同时,沃尔玛避开中间商直接和产品生产厂商谈判、进货,沃尔玛的价格优势也建立起来了;从1964年开始,沃尔玛开始自建物流库存中心,所有货物由自己的物流中心分发到各个分店。

  沃尔玛砍断所有中间商的商业模式创新给整个零售业带来一场革命,把以连锁经营模式的零售企业和散落在各地的夫妻店来了一次大清洗,将低价留给消费者,破坏了长久以来的零售商业秩序,使零售变得更高效。正是因为沃尔玛这套砍掉中间商,让产品从厂商直接流通到消费者手中,才有沃尔玛这个全球零售巨头的诞生。

自建物流是京东的软肋?

  如果用零售企业的标准来衡量沃尔玛、家乐福和京东,综合费用率是优先指标:即卖出100块钱的货需要多少的成本。借助于互联网工具建立的物流系统、信息系统和财务系统提高零售业的效率,京东的综合费用率已经低至8%——10%,而对于其他零售企业而言综合费用率接近20%已经是成本控制的极限。

  “当别人都卖一块钱的时候,我们卖九毛。如果我们卖九毛还和别人卖一块钱、一块二赚得一样多,那么这就是我们京东的核心竞争力。我们卖的便宜,但这不意味着我们比你赚钱少。”刘强东这句话道出了京东的命门所在,也是京东一直亏损却又被投资者看好的主因。

  京东通过三个方法建立了其安身立命的核心竞争力,即砍断中间商、建立高效的物流系统、内部成本控制、高效的财务系统,而上述建立核心竞争力的方法均是使用互联网工具。

 

  首先,和沃尔玛一样,京东能够卖到价格更低但还能赚钱,是因为京东砍掉了所有中间商(经销商),直接和品牌商合作。对于零售企业,上游的生产企业为了避免交易的风险会指定品牌经销商来对接,并对交易资金托盘,在托盘过程中经销商可以赚取账期资金利息,而生产企业用利息买个安心。京东砍掉这中间一环的办法是直接先把货款打到生产企业账户,然后可以实现京东直接从生产企业库房配货。例如华为的手机可以直接从华为库房送达消费者手中,所以细心的消费者可以发现从京东渠道购买的很多标准化产品是当月生产的。

   其次,京东用互联网工具自建高效的物流系统,在保证用户体验的同时,进一步降低综合费用率。对于传统零售企业而言,产品从生产商库房到消费者的家里至少要经过五次搬运,即从厂商仓库到零售商仓库,再到代理商仓库,再到零售店面仓库,进而到零售专柜被消费者付款买回家,而产品每搬动一次产品的费用率就会增高一次,消费者就要以更高的价格购买,商家的利润空间便进一步变薄。那么快递外包是否是可取的零售流通渠道呢?外包快递公司60%的费用要花费在干线运输上,不但不比自建物流便宜,而且由于外包快递员不在零售企业可管理的范围,快递员素质良莠不齐,服务品质无法保证。另外,京东这类零售企业的快递运送路径是中心辐射多点结构的;而第三方快递公司由于承接不同客户的快件,快递运送路径是多中心、分层分发的,使用第三方物流无法确保配送的效率,客户体验便无从谈起。正是因为自建物流体系,京东才能够确保“今日购,今日达”的用户体验。

 

  在高效的自营物流体系中,京东又推出了生鲜冷链物流解决方案,面向商家全面开放,进入国内生鲜冷链物流配送领域。由于中国大陆尚未建立完善的冷链系统,生鲜类产品成为所有电商都头痛的短板,所以只有沃尔玛这类线下零售商有能力进行线下生鲜零售。不能配送生鲜的零售电商是不完整的,在冷链物流板块,京东直接将个别生鲜电商使用的落后的且难控制的“冰块+泡沫箱”配送方式,升级到专业的冷藏车、配送人员及精细化的运营管理系统,在生鲜的“冷”处理上,使用了专业研发的温控技术、材料和设备,其保温材料经过了半年以上的测试和迭代升级,与广泛应用于疫苗等医疗药品保存、运输的材料一致,同时实时保持对商品、冷媒温度的监测,建立全程“冷链”物流。

   京东员工人数已超过6万人,其中绝大部分是京东物流体系中的快递员,这俨然不是一家互联网企业的员工规模,阿里巴巴连同并购企业在内的员工也未破3万人。为了避免内部损耗,京东也在内部的成本控制上下足功夫,京东的信息系统可以知道每个基层打包员用了多少胶带和多少纸箱,配送员的配送路径也由系统规划到最优,这保证了京东配送人员能够达到一天的工作时间内可以配送120个左右的包裹。内部成本控制不仅进一步降低了京东的综合费用率,而且将用户体验进一步升级到一个新的高度。

 

京东的商业逻辑

与其用互联网的商业逻辑来框定京东,不如用沃尔玛的商业逻辑来衡量京东。京东是要用互联网这种强大工具,再次升级零售业的效率,降低零售业的成本。  

 

京东是一家零售企业,零售企业的财务特点是一端钱大批流进,而另一端钱大批流出,财务系统的效率和流动性是生死存亡的另一个关键。“一家亏损的企业,如果现金流为正,那么这家企业不会倒闭。”刘强东如是说,而这也正是京东的现实写照,虽然京东亏损,但只要财务系统有活水,企业就有机会。京东自建物流系统为京东的财务系统打下基础,这一方面确保京东前端的最佳用户体验,满足消费者货到付款、退货送款上门的最佳用户体验,也让公司的现金流掌握在自己手中,满足后方现金流运营的需求。

   中国的电商已经走过了20个年头,走过了野蛮生长的草创阶段,走过了遍地狼烟的价格厮杀阶段,也即将走过兼并融合迎来电商寡头阶段。淘宝网在电商这块新大陆的先起成就了阿里巴巴,但随着电商行业的深入发展,京东“软硬结合”的路径优势开始显现。

 

  康德说:“天才是自创法则的人。”京东凭借互联网工具正对中国零售行业进行着一次深度革命。

 

 


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